“Druk druk druk” is niet altijd ambitie

De interessantste gesprekken gebeurden zelden tijdens vergaderingen.

Ze gebeurden meestal achteraf. Aan de koffiemachine, op een parking of tijdens een wandeling naar de auto. Vaak nadat iemand net een uur lang zelfverzekerd, rationeel en volledig in controle had geleken. Mensen waarvan iedereen aannam dat het goed ging. Managers, ondernemers, directeurs, mensen die verantwoordelijkheid droegen voor resultaten, teams, klanten en beslissingen waarvan de impact soms veel verder reikte dan hun eigen bureau.

En opvallend vaak begon zo’n gesprek op dezelfde manier.

“Het is druk.”

Of, nog iets eerlijker:

“Druk druk druk.”

Jarenlang dacht ik dat dat gewoon bij de job hoorde. Ik heb zelf in HR, sales en businessomgevingen gewerkt waar verantwoordelijkheid dragen eerder de regel dan de uitzondering was. Targets, reorganisaties, moeilijke gesprekken, commerciële doelstellingen, verwachtingen van klanten, verwachtingen van medewerkers en vaak ook verwachtingen die mensen zichzelf opleggen. Dat hoort er nu eenmaal bij.

Toch begon ik na verloop van tijd iets op te merken. Sommige mensen hadden het druk omdat er effectief veel werk was. Andere mensen leken altijd druk te zijn, zelfs op momenten waarop het objectief gezien best meeviel. Alsof hun systeem voortdurend bezig bleef met wat er nog kon gebeuren, wie er misschien niet goed in zijn vel zat, welke klant aandacht nodig had, welke beslissing gevolgen zou hebben die vandaag nog niet zichtbaar waren of welk risico ergens onder de radar bleef hangen.

Achteraf bekeken denk ik dat veel van die mensen niet zozeer druk waren, maar vooral voortdurend alert.

Ze waren vaak degene die spanningen aanvoelden voor iemand ze benoemde. Ze zagen problemen aankomen nog voor ze zichtbaar werden en hadden meestal al drie mogelijke oplossingen bedacht tegen de tijd dat iemand anders nog maar net had vastgesteld dat er misschien een probleem was. Niet omdat iemand hen dat gevraagd had, maar omdat hun hoofd blijkbaar zo werkte.

En laat ons eerlijk zijn: organisaties houden van dat soort mensen.

Dat zijn vaak de professionals die verbanden zien waar anderen losse puzzelstukken zien. De mensen die een vergadering verlaten met niet alleen een overzicht van de cijfers, maar ook met een gevoel van wat er in de ruimte gebeurde. Die begrijpen waarom een beslissing op papier logisch lijkt, maar tegelijk aanvoelen waar straks weerstand zal ontstaan. Die risico’s opmerken voordat ze in een rapport verschijnen en problemen oplossen nog voor ze officieel een probleem geworden zijn.

Doorheen de jaren ben ik trouwens beginnen beseffen dat we veel van die eigenschappen zelden als gevoeligheid benoemen. We noemen ze leiderschap, strategisch inzicht, ervaring of een goed gevoel voor mensen. En misschien is dat ook logisch, want zodra het woord hoogsensitiviteit valt, denken veel mensen nog altijd aan kwetsbaarheid, terwijl ik tijdens mijn jaren in HR en sales opvallend veel succesvolle professionals ben tegengekomen die waarschijnlijk nooit spontaan zouden zeggen dat ze hoogsensitief zijn, maar die wel haarfijn aanvoelden wat er in een team speelde, welke klant dreigde af te haken of welke beslissing veel meer impact zou hebben dan de cijfers op dat moment lieten zien.

Wat me soms opvalt wanneer ik LinkedIn open, is dat leiderschap tegenwoordig opvallend vaak besproken wordt in termen van wat er fout loopt. Toxische leiders. Narcistische bazen. Onveilige bedrijfsculturen. En hoewel die uiteraard bestaan, denk ik vaak aan een andere groep. De leidinggevenden die wakker liggen van hun verantwoordelijkheid. Die zich afvragen of ze de juiste beslissing hebben genomen. Die hun mensen niet zien als vakjes in een organigram, maar als mensen. Die verantwoordelijkheid niet opnemen omdat het moet, maar omdat ze het moeilijk vinden om níét verantwoordelijk te zijn.

Misschien zijn dat ook de mensen die zichzelf het minst herkennen in het woord hoogsensitiviteit.

Omdat ze geleerd hebben dat voelen iets is wat je beter niet te veel toont. Omdat zachtheid en daadkracht nog altijd te vaak als tegenpolen worden gezien. Omdat veel professionals jarenlang hebben geprobeerd om vooral te laten zien hoe sterk, rationeel en resultaatgericht ze zijn, terwijl net hun vermogen om mensen, risico’s en situaties aan te voelen vaak een belangrijk deel van hun succes heeft bepaald.

Niet ondanks hun gevoeligheid.

Maar dankzij die gevoeligheid.

Alleen zit daar natuurlijk ook een keerzijde aan. Eigenschappen die je helpen om vooruit te denken, verbanden te leggen, risico’s te herkennen en verantwoordelijkheid te dragen, kosten energie. En wat jarenlang een sterkte is geweest, kan op een bepaald moment beginnen wringen wanneer er geen ruimte meer is om op te laden. Niet noodzakelijk met een burn-out of een groot alarmsignaal, maar soms gewoon met de vaststelling dat iets wat jarenlang vanzelf ging plots meer energie vraagt dan vroeger.

Misschien is dat ook waarom ik hoogsensitiviteit binnen HSPower nooit heb bekeken als een beperking die moet worden opgelost. Integendeel. Ik zie het vaak als een kracht die veel mensen al jarenlang inzetten zonder zich daar volledig bewust van te zijn. Alleen hebben ze zelden geleerd hoe ze die kracht duurzaam kunnen gebruiken.

Misschien ligt de uitdaging dus niet in minder voelen.

Misschien ligt ze in begrijpen hoe een eigenschap die jarenlang heeft bijgedragen aan je succes, ook onderhoud nodig heeft.

Want sommige mensen zijn niet gewoon druk.

Sommige mensen dragen al jaren veel meer dan iemand ooit heeft gezien.

Misschien heb je geen nood aan nóg meer leiderschapstechnieken, nóg een opleiding of nóg een boek over productiviteit.

Misschien heb je vooral nood aan inzicht in het systeem waarmee je al die jaren succesvol bent geweest.

Binnen HSPower begeleid ik professionals, ondernemers en leidinggevenden die voelen dat altijd doorgaan niet langer werkt, zonder daarbij hun ambitie, verantwoordelijkheid of impact te willen verliezen.

Want sterk leiderschap gaat voor mij niet over minder voelen.

Het gaat over begrijpen hoe je die kracht duurzaam kan blijven inzetten.

❤️